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重資產集團已成為水務投資和運營的中堅力量，其運營的供水能力和污水處理能力合計共占全國污水處理和供水能力總量的18.7%，這一比例伴隨著PPP的深化還在繼續增加中。

依托自身的傳統優勢，加強研發，打造核心競爭力正是跨界“野蠻人”在做的。未來他們將充分利用現有的資源優勢，積極開展技術合作，大力引進先進技術。

“在行業變革浪潮中，單打獨斗很可能頭破血流。環境產業中企業的相互關系，正從封閉、單一、個頭大，逐漸向網狀、開放、族群化生態協同發展開始變化。環保企業的未來將在行業生態里。”E20研究院院長傅濤在日前舉辦的2016第十四屆水業戰略論壇上表示。

除了傅濤談到的行業生態，本屆論壇上涌現出不少關鍵詞：“馬太效應”、“創新”、“互聯網+”……這些關鍵詞透露出這樣的信息，環保產業格局、企業競爭態勢正在悄悄變化。

龍頭企業：“馬太效應”應驗了?

行業集中度不斷提升;各龍頭企業在業務擴張同時，已經開始進行不同程度的合作

市場調查研究員了解到，目前重資產集團已經成為水務投資和運營的中堅力量，其運營供水能力占全國的12.8%，污水處理能力占全國的30.7%，二者合計共占全國污水處理和供水能力總量的18.7%，這一比例伴隨著PPP的深化還在繼續增加中。

“在去年新增水務規模的排行榜上，北控水務集團有限公司(以下簡稱‘北控水務’)740萬噸位列第一，北京首創股份有限公司(以下簡稱‘首創股份’)330萬噸緊隨其后。而北控水務一家的新增規模就比第4名到第10名的合計還多。”E20研究院執行院長薛濤說。

重資產水務企業的擴張堪稱迅猛。然而，令業界關注的不僅是重資產集團通過合資經營、收購兼并等手段積極擴大水務市場份額，形成了跨區域規模化經營的格局，而是隨著區域限制被打破，這些水務企業還呈現出了非同尋常的“第一次”。

在重資產水務企業不斷搭建平臺，延伸產業鏈的同時，原本依靠地方政府給項目的“錯配”的供給關系正在發生改變。正如傅濤所說：環保領域原來是“機會主義”，政府把訂單給了哪家企業，哪家就會發展好。現在公共服務很多的界面不再是單一的政企關系，而是逐步變成企業間的關系。

“沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。”有業內人士向市場調查研究員表示，這些重資產集團除了在傳統的水處理領域中繼續競爭外，已經開始進行不同程度的合作。

以北控水務、首創股份入股膜分離及膜組件見長的浙江開創環保科技股份有限公司(以下簡稱“開創環保”)為例，這是雙方第一次合作。薛濤在接受本報市場調查研究員采訪時表示，能實現這樣的合作在于重資產集團都看重股權收益。

對此，北控水務執行總裁李力則坦言，北控水務入股開創環保除了看重其在膜技術上的專長外，也采取進入子平臺的方式快速切入這一領域。

此外，當問及像首創股份、北控水務（2015-2020年中國水務產業發展現狀及市場投資前景研究報告）這類企業有沒有可能在拓展海外市場中進行合作時，李力表示，兩家企業在不同板塊中的合作是有可能的。“同時，企業也會探討不同的交集，甚至在產業金融領域、產業資本和金融資本結合等方面都可以學習探討。”

跨界“野蠻人”：搶蛋糕還是做蛋糕?

業外央企、國企進入環保產業勢頭正猛，主要從技術入手、靠工程殺入、借資本進擊、憑設備開路

與深耕環保領域的平臺型企業不同，一些環保圈外的“國字頭”企業也在爭相敲開市場的大門。有業內人士告訴市場調查研究員，從產業結構來看，國家面臨著產業升級，這時傳統企業都要尋找新的“掘金點”。

“開展互聯網業務可以算作一個‘掘金點’，但是其對技術要求高，盈利不穩定。與之相比，環保產業既是新興產業，國家在加大政策扶持力度，同時，建設、運營長期的基礎設施，回報率相對穩定。業外的大企業看重的正是這點。”他說。

多家央企進軍環保產業勢頭正猛。去年，中國葛洲壩集團有限公司(以下簡稱“葛洲壩集團”)已經通過并購整合的方式，快速切入環保市場。同時，葛洲壩集團投資約4.73億元，收購凱丹水務75%的股權，水務板塊以凱丹水務作為主要運營平臺。凱丹水務公司主業為城鎮供水及污水處理、工業污水處理、中水回用等。

在論壇上，中國葛洲壩集團投資控股有限公司總經理令強華表示，葛洲壩集團目前的主要業務方向是水源地建設、水質凈化等，未來集團要打通從水源地建設到水電領域的產業鏈。“葛洲壩集團依靠過去做水利的經驗，可以改善水源問題，有利于自來水廠成本的降低，整個水產業鏈條成本也將隨之降低。”

他還認為，企業進軍環保行業，不是搶目前已經做好的“蛋糕”，而是與行業一起把“蛋糕”做大，降低產業鏈的成本，最終讓眾多企業在共同發展中獲得相應的利益。

但是，業內人士也向市場調查研究員表明了一些擔憂：“環保領域也需要核心技術和經驗沉淀，跨界‘野蠻人’還不具備這些。”

“有錢就是任性”這句話在一定程度上呈現出企業依靠資本開展業務的態勢，但情況也許沒有這么簡單。有業內人士將大型國企進軍環保領域的渠道概括為4點：從技術入手、靠工程殺入、借資本進擊、憑設備開路。

依托自身的傳統優勢，加強研發，打造核心競爭力正是這些“野蠻人”在做的。令強華表示，“作為水務行業的后來者，葛洲壩集團高度重視水務技術的引領作用，未來將充分利用現有的資源優勢，積極開展技術合作，大力引進先進的水處理技術，不斷打造核心競爭力。”

中車山東華騰環保科技有限責任公司(以下簡稱“中車華騰”)屬于靠設備殺入的一類企業。中車華騰水務事業部總經理溫建利表示，企業基于對原先中車裝備制造的特點和對現在水環境治理的判斷跨界進入水務領域。“2013年，我們基于鐵路裝備、旅客列車的供水回用的研究，將業務延伸到農村戶用型凈化槽，隨著技術的成熟，選擇農村水治理，也是企業的必然之路。”

他還表示，中車華騰的長項是裝備制造，企業現在對我國水污染治理的分析和判斷是：水污染治理不缺乏技術和科研的力量，甚至也不缺乏配套制度。“一個高端的裝備制造業，有助于推進我國污水治理。”

企業“小而美”：如何找出路?

重資產集團采購市場總空間將達1700億元，給中小環保技術和設備企業創造了生態組合的機會，或在細分市場中找到創新發展路徑

除了重資產集團和進軍環保領域的大型央企，一些具備核心技術的小型環保企業一直被形容為“小而美”，在不少這類企業被重資產集團收購后，他們的發展也是業內關注的重點。

在不少人眼里，小型企業尋找行業“大佬”合作是發展路徑之一。開創環保董事長包進鋒坦言，作為規模較小的企業，要找“大魚”尋求合作。他將目光鎖定在“最大”的幾家企業上，找到了北控水務、首創股份。“想成為小龍頭的企業，一定要跟最強的人打交道，你才可能變成一個小強人。”

現在看來，這些“大魚”的食量確實不小。據E20研究院預測，近5年內，重資產集團已運營的污水處理廠的藥劑和維護維修的采購金額約350億元;假設重資產集團5年內新增項目恒定，工程采購和設備采購額將達到1250億元。

此外，重資產集團提標及改擴建采購金額也相當可觀。“水十條”的發布，帶來了大量一級A的改造工程，包括擴建的要求，包括黑臭水體對增加水量的擴建要求，這部分帶來的采購金額達到100億元。

“預估5年內，重資產集團采購市場總空間將達1700億元。這確實給中小環保技術和設備企業創造了生態組合的機會。此外重資產集團直接面臨強烈的市場競爭，與技術性公司的合作，也是其提高獲取新渡口能力的重要基石。”薛濤說。

除了與重資產集團尋求合作，小型環保企業也不忘修煉“內功”。安恒集團董事長萬眾華表示，作為小、全而不強的企業，要發展就一定要有創新。“從2013年開始，企業專門成立了水聯網公司，進入城市供水管網的運行管理。”

據他透露，公司的切入點就是目前城市供水管網中最大的剛需，即城市管網的漏損和產銷差。公司將構建全國管網安全運行的云技術平臺，專業服務于很多大型的水務集團和各地的自來水公司。

“其實創新是需要能力的，并不是說所有的人都有創新的能力。每一次創新都意味著一次顛覆，需要人力、資本等方面非常大的投入。現在，我們要做減法，在細化的市場找到自己的路徑。”他說。

業界觀點

E20研究院院長傅濤

成功的環保企業，一定是由業務戰略和資本戰略雙輪驅動的。如果只是業務做得好，沒有資本戰略，企業就沒辦法在資本融通的行業生存;僅具有資本實力的企業早晚會摔下來。業務戰略和資本雙輪驅動的比例要各占多少，每家企業都有自己的判斷。

首創股份總經理劉永政

企業在戰略發展中要從5個方面考慮，第一是業務拓展，第二是能力建設，第三是組織變革，第四是機制創新，第五是文化建設。通過這5個維度的戰略實施，最終實現競爭型增長、內生式增長和共生式增長。

競爭式增長，即企業要保持核心競爭能力，在市場中找準定位。內生型增長，是指企業在競爭當中要練好“內功”。共生型增長，是指企業愿意同更多的企業進行合作，包括初創技術、技術類、設備類的企業以及重資產和輕資產企業等。

北控水務執行總裁李力

不能再用傳統的眼光看待企業。看一家企業是屬于重資產還是輕資產要看4點：第一是產品性收入，第二是服務性收入，第三是資產性收入，第四是資本性收入。

重資產企業更有改變模式的空間，發現藍海，容易形成階段性的壟斷。輕資產公司則面臨挑戰，要想獲得更高的利潤，創新的挑戰非常大。

廣東粵海水務股份有限公司副總經理劉梅盛

運營帶給企業的回報不可能是暴利。如果要獲得高于市場平均水平的回報，就需要高于市場平均水平的核心競爭能力。以智慧水務為例，這就需要企業盡可能貼近用戶體驗，同時要擁有技術和市場平臺。平臺可以作為市場專業技術公司的孵化器，并且成為提供市場的平臺，還可以提供溝通機制，讓企業內部以及業主和企業間能夠密切配合。更多行業調研信息報告請關注微信 華夏經緯市場調查公司 ，每天及時分享各行業的相關信息，點擊微信搜索就能關注了。